Убить дракона или почему все хотят быть руководителями

Очень многие специалисты, особенно программисты мечтают стать тимлидами. Не знаю почему позиция тимлида вызывает такое желание. На мой взгляд быть крутым синьором разработчиком куда выгоднее со всех сторон. Воплощать в жизнь идеи бизнеса, да так, чтобы и архитектура была “красивая” и само решение было стабильным и прибыльным для бизнеса, что еще нужно?)

Зачем менять такую жизнь, на административное руководство? Встречи 1х1, бесконечные собеседования для найма, встречи по развитию сотрудников, разрешение конфликтов, проведение 360, планирование и выполнение задач по развитию направления/команды. Подготовка документации, планов вхождения в должность, планов на испытательный срок.

Еще не остановил вас?) Хм.. А чем же вас еще напугать? А да, и это все нужно делать, и еще успевать кодить задачи, и думать об архитектуре текущей и будущей 🙂

Руководитель отвечает за себя и за всех

Руководитель направления (Back, Front, QA, Аналитики или др.) в нашей компании – это такой же участник продуктовой команды, как и остальные сотрудники. Но при этом у него еще есть целое подразделение, которым он руководит, а и еще балласт в виде административки.

И отдельным прицепом стоит ответственность за всех коллег его направления: должны делать красиво, а некрасиво не делать; уметь правильно оценивать задачи; попадать в оценки; не говнокодить; разбираться в архитектуре и новых либах, фреймворках.

Если разработчик выпадает в команде, нужно посвящать ему время, разбираться в причинах и пытаться их устранить.

Если сотрудник допускает ошибку, которая приводит к последствиям для бизнеса – это тоже ошибка руководителя. Задача сразу же сводится к тому, как устранить ошибку и чтобы никто больше таких ошибок не допускал.

На мой взгляд жизнь синьора намного интереснее, но все еще хотят убить дракона, чтобы стать драконом.

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что больше платят

Топ 1 мотивация – просто хочу больше денег. “Я знаю, что руководители получают больше”.

Мне всегда нравился и продолжает нравиться подход компаний, где синьоры и техлиды получают больше, чем руководители и тимлиды. В свою очередь пытаюсь доносить до сотрудников: чем круче они технически, чем чище их код,  тем стабильнее реализация и выше скорость работы, а значит тем больше их ценит и поощряет компания.

Наверное, мидл и правда получает меньше, чем руководитель(тимлид). Но ведь можно ставить себе цель стать синьором по грейду, дополнительно получать задачи на изучение новых технологий и возможность применения их в продукте. В то время как руководитель занимается административкой и ему до этого просто нет времени.

Деньги – плохая мотивация, для того чтобы стать руководителем.

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что я буду больше значить и у меня появится вес в моём голосе

Опять же огромное заблуждение. Слушают и слышат тех, кто предлагает свои решения или конструктивно критикует чужие. Не нужно думать, что вот я стану руководителем, и все будут меня слушать. Завоевать доверие коллектива, чтобы вас слушали и слышали – огромная работа. Согласовывать решения всё равно придётся с вышестоящим руководством, которое будет всегда за то, чтобы было всё быстро, качественно и дешево.

Когда вы решаете задачи, следите за инновациями и технологиями,  оценивая их с точки зрения: “что это даст нашему продукту”. Вам ничего не стоит поднять на каком-нибудь дейли или 1х1 с руководителем разговор и предложить какую-нибудь технологию или изменения в архитектуре, процессах разработки.

Я всегда пытаюсь собирать всевозможные “хотелки” и пожелания, далее обсуждать их с сотрудниками: что-то мы берем,  что-то отсеивается. А еще круто, что я очень поддерживаю, это когда сотрудник делает какую-то демку, прототип и выносит на обсуждение с коллегами, проводит демонстрацию этого прототипа. Прототипирование и демонстрация – самый трудоёмкий, но в то же время самый понятный способ донесения информации.

Неважно какая у вас должность: предлагайте идеи, прототипируйте, обсуждайте, продавайте свои идеи!

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что руководители не перерабатывают

Ох, уж эти руководители! Мы тут овертаймим для выпуска релиза, а они там…

Мысли такие бывают у всех. Не исключаю, что бывают такие случаи, когда руководителю (начальнику) все равно сколько времени было потрачено и какими усилиями дался тот или иной результат.

Но у меня другой подход: руководитель – это лидер, он первый среди равных, он всегда там, где проблема или сложности.

Я всегда в гуще событий, чтобы ничего не упустить. Обсуждаю все решения, помогаю выбрать оптимальное на текущий день. Но при этом основная деятельность не должна страдать. Если я подключаюсь к одной из команд для консультирования, то все мои остальные дела никуда не деваются, а просто сдвигаются на попозже. Мою работу никто за меня не сделает, но для меня “помощь команде и продукту” имеет выше приоритет, потому что моим коллегам требуется помощь.

Думаете,  я на каждом шагу рассказываю: чем и кому помог сегодня? во сколько заканчивается мой день? Естественно нет. Это не то, чем стоит гордиться или хвастаться. Это моя работа. Когда подходит сотрудник и говорит: “я хочу быть лидом”, тогда я начинаю раскрывать суть этой должности по тем же пунктам, что и в этой статье.  Я не пытаюсь его отговорить, нет. Я пытаюсь ликвидировать неопределенность в его голове, победить желание “убить дракона”.

Руководитель всегда контролирует ситуацию и помогает команде, сотрудникам. Но его работа – это его работа. Вы не всё знаете. Поэтому не стоит судить только по тому, что вы видите или  что вам рассказывают на сиюминутных встречах.

Заключение

Желание стать руководителем должно иметь нечто больше, чем желание “убить дракона”. При  этом стать руководителем без опыта – огромный шанс разочароваться. Иногда откатить решение назад нельзя, иногда дают  возможность попробовать. Я придерживаюсь другого подхода.

Мой подход для “выращивания” новых руководителей очень прост. В нашей компании есть все условия и полная открытость для инициатив, но все нужно доказывать делом.

У нас нельзя стать руководителем, а потом начать делать. Сначала ты делаешь, предлагаешь, проявляешь себя, а потом тебя и награда находит. Всегда находит. Это относится не только к вертикальному росту, но и к горизонтальному росту.

Поэтому мой совет: “делайте”, т.е. берите на себя больше, пробуйте какие-то обязанности руководителя, просите что-либо на вас делегировать. Так в компании вас увидят, заметят и оценят. Устройте себе “бета-тестирование” новой должности, а после поймёте чего вы действительно желаете.