Культура IT — популярное

В офисе неформальная культура формировалась проще. Всегда было проще найти общий язык с коллегами, выстроить социальные и рабочие связи. В офисе всегда понятно, как коллектив делится на социальные группы — часто группа не равна продуктовой команде.

Проще было пойти в бар в пятницу с коллегами, поиграть в кикер или настольные игры. Общения хватало в различных форматах. А что говорить про те моменты, когда вы в офисе до 2 часов ночи тушите прод — это было шикарное время, которое дало мне много друзей.

Переход на удалённую работу

Сейчас, в эру удалённой работы, встроить нового человека в слаженный коллектив очень сложно. Ещё сложнее из группы людей сформировать и воспитать команду. И тут, на мой взгляд, помогает культура внутри самого IT, самой разработки.

Очень важно разделить для себя: культура компании != культура IT. Потому что культура компании — это формальность, а культура IT — это неформальные отношения, определённые грани общения, которые могут выглядеть странно со стороны, но внутри это норма.

Вы и без меня знаете, о чём речь: - Шутки на весь офис - Шутки в курилке - Когда техподдержка приходит в разработку и говорит: «Ну что, смертники, фикс выдаём сегодня или на выходных отдыхать будем?» - «Кто релизит по пятницам, тот в бар не ходит» (с) и другие примеры

Культура формируется из очень многого: процессов, людей, юмора, обычаев и неформального общения.

Роль неформальной культуры в коммуникации

Как-то в процессе работы я постоянно пытался донести свои мысли о том, как будет развиваться наша IT-команда, куда мы идём и как важен вклад каждого. Слова, слова... почему опять лозунги? Терпеть не могу лозунги. И каждый раз, когда представлял изменения в процессах, меня не покидало ощущение, что отклика мало — возможно, сотрудники видят только лозунги и не верят, что станет лучше и проще.

А эти действия казались мне лозунгами, потому что в голове они не сильно мапились на неформальную культуру, которую я создал в параллель, сам того не осознавая.

Когда ты руководитель, ты хочешь прийти и сказать: «Вот наш путь», но в глазах видишь вопрос: «Круто, а что сейчас-то делать?» И вроде бы ты рассказываешь, что делать дальше, как меняется ежедневная работа, а огня не хватает, отклик какой-то слабый.

Мы что-то обсуждали в очередной раз, какую-то проблему, и один мой коллега процитировал меня: «Получается: Красиво делай, некрасиво не делай». Вот оно! Это был внутренний девиз моего IT. Да, эта фраза родилась из шутки, невзначай брошенной для подбадривания коллектива в определённый момент, но она нашла намного больше отклика у сотрудников и стала их девизом.

Значение внутреннего девиза

«Красиво делай, некрасиво не делай» — как будто цитата из пацанского паблика, но блин, так просто и лаконично доносится сама суть. Нужно делать свою работу так, чтобы она тебе нравилась, чтобы тебе нравился не только результат, но ещё и сам процесс работы. И чтобы работа твоих коллег тебе тоже нравилась, а значит — не будь безучастным, участвуй и в их работе тоже.

Повествование моё на аудиторию изменилось тем, что в конце, когда я спрашивал мнение у моих коллег, друзей и единомышленников, я стал спрашивать: «Ну как, красиво будет?», а в ответ получал: «Да» или «Выглядит красиво, надо пробовать», «По сути вкусно». Маленькое изменение только для общих встреч, но насколько жизнь стала проще.

Этот девиз имеет не только словесные значения — коллектив знает и чувствует, что требования, которые выдвигаются для них: «Делайте красиво», я так же предъявляю и к себе в первую очередь. Мы все равны перед нашей неформальной культурой, и если кто-то начинает выбиваться из неё — его пытаются вернуть, либо он нас покидает, это нормально.

Практические выводы

Очень важно понимать внутреннюю неформальную культуру своего подразделения — и куда проще вам будет доносить информацию, даже рабочую и сложную, если она будет подаваться на ней. Если её нет, вам нужно её создать, но не искусственно, а просто: - Больше вместе работать - Решать какие-то задачи на созвоне, болтая на фоне - Устраивать командные мероприятия

И вы получите тот девиз, которым как нитью будет сшит ваш коллектив, а также поможет вам проще продвигать идеи, а коллективу их воспринимать.

Сейчас любой директор нашей компании может прийти в разработку и спросить: «Как у вас дела, как вы живёте в своей разработке?», ответом последует единогласное: «Живём по правилу: Красиво делай, некрасиво не делай».

Очень многие специалисты, особенно программисты, мечтают стать тимлидами. Не знаю, почему позиция тимлида вызывает такое желание. На мой взгляд, быть крутым синьором-разработчиком куда выгоднее со всех сторон.

Воплощать в жизнь идеи бизнеса, да так, чтобы и архитектура была «красивой», и само решение было стабильным и прибыльным для бизнеса — что ещё нужно?

Зачем менять такую жизнь на административное руководство?

• Встречи 1х1.

• Бесконечные собеседования для найма.

• Встречи по развитию сотрудников.

• Разрешение конфликтов.

• Проведение 360.

• Планирование и выполнение задач по развитию направления/команды.

• Подготовка документации, планов вхождения в должность, планов на испытательный срок.

Ещё не остановил вас? А чем же вас ещё напугать? И это всё нужно делать, и ещё успевать кодить задачи, и думать об архитектуре текущей и будущей.

Руководитель отвечает за себя и за всех

Руководитель направления (Back, Front, QA, Аналитики или др.) в нашей компании — это такой же участник продуктовой команды, как и остальные сотрудники. Но при этом у него ещё есть целое подразделение, которым он руководит, а ещё балласт в виде административки.

И отдельным прицепом стоит ответственность за всех коллег его направления: должны делать красиво, а некрасиво не делать; уметь правильно оценивать задачи; попадать в оценки; не говнокодить; разбираться в архитектуре и новых либах, фреймворках.

Если разработчик выпадает в команде, нужно посвящать ему время, разбираться в причинах и пытаться их устранить.

Если сотрудник допускает ошибку, которая приводит к последствиям для бизнеса — это тоже ошибка руководителя. Задача сразу же сводится к тому, как устранить ошибку и чтобы никто больше таких ошибок не допускал.

На мой взгляд, жизнь синьора намного интереснее, но все ещё хотят убить дракона, чтобы стать драконом.

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что больше платят

Топ 1 мотивация — просто хочу больше денег. «Я знаю, что руководители получают больше».

Мне всегда нравился и продолжает нравиться подход компаний, где синьоры и техлиды получают больше, чем руководители и тимлиды. В свою очередь, пытаюсь доносить до сотрудников: чем круче они технически, чем чище их код, тем стабильнее реализация и выше скорость работы, а значит тем больше их ценит и поощряет компания.

Наверное, мидл и правда получает меньше, чем руководитель (тимлид). Но ведь можно ставить себе цель стать синьором по грейду, дополнительно получать задачи на изучение новых технологий и возможность применения их в продукте. В то время как руководитель занимается административкой и ему до этого просто нет времени.

Деньги — плохая мотивация для того, чтобы стать руководителем.

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что я буду больше значить и у меня появится вес в моём голосе

Опять же огромное заблуждение. Слушают и слышат тех, кто предлагает свои решения или конструктивно критикует чужие. Не нужно думать, что вот я стану руководителем, и все будут меня слушать. Завоевать доверие коллектива, чтобы вас слушали и слышали — огромная работа.

Согласовывать решения всё равно придётся с вышестоящим руководством, которое будет всегда за то, чтобы было всё быстро, качественно и дёшево.

Когда вы решаете задачи, следите за инновациями и технологиями, оценивая их с точки зрения: «что это даст нашему продукту». Вам ничего не стоит поднять на каком-нибудь дейли или 1х1 с руководителем разговор и предложить какую-нибудь технологию или изменения в архитектуре, процессах разработки.

Я всегда пытаюсь собирать всевозможные «хотелки» и пожелания, далее обсуждать их с сотрудниками: что-то мы берём, что-то отсеивается. А ещё круто, что я очень поддерживаю, это когда сотрудник делает какую-то демку, прототип и выносит на обсуждение с коллегами, проводит демонстрацию этого прототипа. Прототипирование и демонстрация — самый трудоёмкий, но в то же время самый понятный способ донесения информации.

Неважно, какая у вас должность: предлагайте идеи, прототипируйте, обсуждайте, продавайте свои идеи!

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что руководители не перерабатывают

Ох, уж эти руководители! Мы тут овертаймим для выпуска релиза, а они там…

Мысли такие бывают у всех. Не исключаю, что бывают такие случаи, когда руководителю (начальнику) всё равно, сколько времени было потрачено и какими усилиями дался тот или иной результат.

Но у меня другой подход: руководитель — это лидер, он первый среди равных, он всегда там, где проблема или сложности.

Я всегда в гуще событий, чтобы ничего не упустить. Обсуждаю все решения, помогаю выбрать оптимальное на текущий день. Но при этом основная деятельность не должна страдать. Если я подключаюсь к одной из команд для консультирования, то все мои остальные дела никуда не деваются, а просто сдвигаются на попозже. Мою работу никто за меня не сделает, но для меня «помощь команде и продукту» имеет выше приоритет, потому что моим коллегам требуется помощь.

Думаете, я на каждом шагу рассказываю: чем и кому помог сегодня? во сколько заканчивается мой день? Естественно, нет. Это не то, чем стоит гордиться или хвастаться. Это моя работа. Когда подходит сотрудник и говорит: «я хочу быть лидом», тогда я начинаю раскрывать суть этой должности по тем же пунктам, что и в этой статье. Я не пытаюсь его отговорить, нет. Я пытаюсь ликвидировать неопределённость в его голове, победить желание «убить дракона».

Руководитель всегда контролирует ситуацию и помогает команде, сотрудникам. Но его работа — это его работа. Вы не всё знаете. Поэтому не стоит судить только по тому, что вы видите или что вам рассказывают на сиюминутных встречах.

Заключение

Желание стать руководителем должно иметь нечто больше, чем желание «убить дракона». При этом стать руководителем без опыта — огромный шанс разочароваться. Иногда откатить решение назад нельзя, иногда дают возможность попробовать. Я придерживаюсь другого подхода.

Мой подход для «выращивания» новых руководителей очень прост. В нашей компании есть все условия и полная открытость для инициатив, но всё нужно доказывать делом.

У нас нельзя стать руководителем, а потом начать делать. Сначала ты делаешь, предлагаешь, проявляешь себя, а потом тебя и награда находит. Всегда находит. Это относится не только к вертикальному росту, но и к горизонтальному росту.

Поэтому мой совет: «делайте», т.е. берите на себя больше, пробуйте какие-то обязанности руководителя, просите что-либо на вас делегировать. Так в компании вас увидят, заметят и оценят. Устройте себе «бета-тестирование» новой должности, а после поймёте, чего вы действительно желаете.