В этой статье я не буду рассказывать о том, какой я руководитель. Поделюсь через какие 4 правила смотрю на все то, что я делаю.
Не становитесь начальником
Очень важный момент, который всегда смущает: некоторые сотрудники, занимая руководящие должности, начинают считать, что им теперь все должны.
Очень не люблю таких людей, которые думают о себе в первую очередь.
Цитата: "Люби Спартак в себе - а не себя в Спартаке" (с) Н.П. Старостин. Очень давно она запала мне в душу, и я отношусь к работе в компании именно так. Начинаю очень ценить моменты, когда проникаюсь компанией, когда она (работа в компании) становиться частью жизни, а не целью заработка. Если воспринимать себя именно так, то не можешь заняв руководящую позицию считать, что ты выше других, что тебе все должны.
Особенно очень часто у молодых руководителей бывает такое проявление: вчера вы с ним прод тушили вместе, а сегодня он уже считает себя супер важной шишкой, ведь все он ваш начальник.
Часто люди отстраняются из-за страха, что вы не будете их воспринимать в новой роли, а не только от нахлынувшего чувства собственной важности. На мой взгляд, не стоит рушить все старые социальные связи, просто нужно в каких-то моментах напомнить: "Я хочу поговорить с тобой, не как твой друг, а как руководитель. У нас есть проблема..."
Руководить, а не отдавать приказы
Немало важный момент, как я ставлю задачи или обсуждаю их с сотрудниками. Руководитель может приходить с идеей или проблемой, но не может прийти с приказом! Обсуждение проблемы или идеи - это все еще процесс руководства. Задача, сформированная после процесса обсуждения, лучше понимается, принимается и выполняется.
Приказы в формате "Сделай это!", без обсуждения и объяснения цели, вызывают негатив и нежелание его выполнять. Следовательно, результат выполнения такой задачи будет соответствующий - для галочки.
Когда понимаешь, что приказом проблему не решить без понимания смысла и деталей процесса, то приходиться брать на себя инициативу и раскрывать суть приказа "свыше". В итоге и "приказ" выполнен, и мной получен ожидаемый конечный результат. Да есть в этом минус: человек, отдавший приказ, считает, что это его заслуга :). Но это уже ваш выбор: хотите жить в беспорядке или достаньте метлу и приберите все сами.
Дискуссия - процесс руководства
Обсуждение проблемы или идеи - это все еще процесс руководства. Решил, что такой важный момент требует отдельного абзаца, потому что это один из моих любимых инструментов. "В споре рождается истина!" Поэтому не воспринимайте в штыки моменты, когда вам возражают, а управляйте дискуссией.
В ходе дискуссии можно найти неординарное решение проблемы, к которому вы не были готовы. А идея может трансформироваться в нечто больше, чем вы предполагали. Так как дискуссия один из моих любимых инструментов, то стараюсь окружать себя людьми, которые имеют критическое мышление и умеют смотреть на проблему с разных сторон.
Мои коллеги постепенно привыкли к таком формату, конечно проще жить, когда тебе поставили задачу с четкой формулировкой и ожидаемым результатом, но скучно и мне в первую очередь.
Да есть задачи, под которые не подобрать ожидаемый результат, и что делать в таком случае?). И мы постепенно учились через дискуссии выходить на результат. Какой же кайф видеть, как твоя идея обретает новые контуры и превращается во что-то более осязаемое. Самое главное, чтобы дискуссия была ограничена по времени и ею надо уметь управлять, чтобы не начать обсуждать устройство вселенной в какой-то момент.
Честен перед собой и коллективом, быть примером
Эта мысль собирательная, речь о том, что нужно быть требовательным к другим настолько насколько вы требовательны к себе. Если вы не приезжаете в офис к 11, то почему вы требуете это от других? Банальный пример, но самый простой для демонстрации.
Держать слово и нести ответственность. Руководитель "балабол" никому не нужен, не вызывает интереса, потому что не верят его словам.
Награждать за дело, критиковать только за действия. Очень важно быть последовательным в поощрении и наказании, все должны понимать причинно-следственную связь. И важно никогда при критике не переходить на личности. Всегда причиной будут действия, а также процесс принятия этих решений.
Этот пример конечно для небольшой компании, отдела или стартапа. Очень важно, лично для меня, если есть выстроенные процессы, то вы не можете их нарушать. Если сложилась такая ситуация, то вам необходимо об этом уведомить перед тем как что-то делать не по процессу.
Если овертайм из-за релиза или выход в выходной, то вы тоже выходите и должны участвовать в решении/обсуждении проблемы. Вы конечно можете уйти уже тогда, когда решение почти принято, осталось только дождаться его конечной реализации. Для меня спокойнее уходить только тогда, когда уверен полном решении задачи, что решение сработает и когда последний сотрудник завершил работу.
Комментариев пока нет — может, вы будете первым?