Тег #руководитель сбросить

В этой статье я не буду рассказывать о том, какой я руководитель. Поделюсь через какие 4 правила смотрю на все то, что я делаю.

Не становитесь начальником

Очень важный момент, который всегда смущает: некоторые сотрудники, занимая руководящие должности, начинают считать, что им теперь все должны.

Очень не люблю таких людей, которые думают о себе в первую очередь.

Цитата: "Люби Спартак в себе - а не себя в Спартаке" (с) Н.П. Старостин. Очень давно она запала мне в душу, и я отношусь к работе в компании именно так. Начинаю очень ценить моменты, когда проникаюсь компанией, когда она (работа в компании) становиться частью жизни, а не целью заработка. Если воспринимать себя именно так, то не можешь заняв руководящую позицию считать, что ты выше других, что тебе все должны.

Особенно очень часто у молодых руководителей бывает такое проявление: вчера вы с ним прод тушили вместе, а сегодня он уже считает себя супер важной шишкой, ведь все он ваш начальник.

Часто люди отстраняются из-за страха, что вы не будете их воспринимать в новой роли, а не только от нахлынувшего чувства собственной важности. На мой взгляд, не стоит рушить все старые социальные связи, просто нужно в каких-то моментах напомнить: "Я хочу поговорить с тобой, не как твой друг, а как руководитель. У нас есть проблема..."

Руководить, а не отдавать приказы

Немало важный момент, как я ставлю задачи или обсуждаю их с сотрудниками. Руководитель может приходить с идеей или проблемой, но не может прийти с приказом! Обсуждение проблемы или идеи - это все еще процесс руководства. Задача, сформированная после процесса обсуждения, лучше понимается, принимается и выполняется.

Приказы в формате "Сделай это!", без обсуждения и объяснения цели, вызывают негатив и нежелание его выполнять. Следовательно, результат выполнения такой задачи будет соответствующий - для галочки.

Когда понимаешь, что приказом проблему не решить без понимания смысла и деталей процесса, то приходиться брать на себя инициативу и раскрывать суть приказа "свыше". В итоге и "приказ" выполнен, и мной получен ожидаемый конечный результат. Да есть в этом минус: человек, отдавший приказ, считает, что это его заслуга :). Но это уже ваш выбор: хотите жить в беспорядке или достаньте метлу и приберите все сами.

Дискуссия - процесс руководства

Обсуждение проблемы или идеи - это все еще процесс руководства. Решил, что такой важный момент требует отдельного абзаца, потому что это один из моих любимых инструментов. "В споре рождается истина!" Поэтому не воспринимайте в штыки моменты, когда вам возражают, а управляйте дискуссией.

В ходе дискуссии можно найти неординарное решение проблемы, к которому вы не были готовы. А идея может трансформироваться в нечто больше, чем вы предполагали. Так как дискуссия один из моих любимых инструментов, то стараюсь окружать себя людьми, которые имеют критическое мышление и умеют смотреть на проблему с разных сторон.

Мои коллеги постепенно привыкли к таком формату, конечно проще жить, когда тебе поставили задачу с четкой формулировкой и ожидаемым результатом, но скучно и мне в первую очередь.

Да есть задачи, под которые не подобрать ожидаемый результат, и что делать в таком случае?). И мы постепенно учились через дискуссии выходить на результат. Какой же кайф видеть, как твоя идея обретает новые контуры и превращается во что-то более осязаемое. Самое главное, чтобы дискуссия была ограничена по времени и ею надо уметь управлять, чтобы не начать обсуждать устройство вселенной в какой-то момент.

Честен перед собой и коллективом, быть примером

Эта мысль собирательная, речь о том, что нужно быть требовательным к другим настолько насколько вы требовательны к себе. Если вы не приезжаете в офис к 11, то почему вы требуете это от других? Банальный пример, но самый простой для демонстрации.

Держать слово и нести ответственность. Руководитель "балабол" никому не нужен, не вызывает интереса, потому что не верят его словам.

Награждать за дело, критиковать только за действия. Очень важно быть последовательным в поощрении и наказании, все должны понимать причинно-следственную связь. И важно никогда при критике не переходить на личности. Всегда причиной будут действия, а также процесс принятия этих решений.

Этот пример конечно для небольшой компании, отдела или стартапа. Очень важно, лично для меня, если есть выстроенные процессы, то вы не можете их нарушать. Если сложилась такая ситуация, то вам необходимо об этом уведомить перед тем как что-то делать не по процессу.

Если овертайм из-за релиза или выход в выходной, то вы тоже выходите и должны участвовать в решении/обсуждении проблемы. Вы конечно можете уйти уже тогда, когда решение почти принято, осталось только дождаться его конечной реализации. Для меня спокойнее уходить только тогда, когда уверен полном решении задачи, что решение сработает и когда последний сотрудник завершил работу.

Очень многие специалисты, особенно программисты, мечтают стать тимлидами. Не знаю, почему позиция тимлида вызывает такое желание. На мой взгляд, быть крутым синьором-разработчиком куда выгоднее со всех сторон.

Воплощать в жизнь идеи бизнеса, да так, чтобы и архитектура была «красивой», и само решение было стабильным и прибыльным для бизнеса — что ещё нужно?

Зачем менять такую жизнь на административное руководство?

• Встречи 1х1.

• Бесконечные собеседования для найма.

• Встречи по развитию сотрудников.

• Разрешение конфликтов.

• Проведение 360.

• Планирование и выполнение задач по развитию направления/команды.

• Подготовка документации, планов вхождения в должность, планов на испытательный срок.

Ещё не остановил вас? А чем же вас ещё напугать? И это всё нужно делать, и ещё успевать кодить задачи, и думать об архитектуре текущей и будущей.

Руководитель отвечает за себя и за всех

Руководитель направления (Back, Front, QA, Аналитики или др.) в нашей компании — это такой же участник продуктовой команды, как и остальные сотрудники. Но при этом у него ещё есть целое подразделение, которым он руководит, а ещё балласт в виде административки.

И отдельным прицепом стоит ответственность за всех коллег его направления: должны делать красиво, а некрасиво не делать; уметь правильно оценивать задачи; попадать в оценки; не говнокодить; разбираться в архитектуре и новых либах, фреймворках.

Если разработчик выпадает в команде, нужно посвящать ему время, разбираться в причинах и пытаться их устранить.

Если сотрудник допускает ошибку, которая приводит к последствиям для бизнеса — это тоже ошибка руководителя. Задача сразу же сводится к тому, как устранить ошибку и чтобы никто больше таких ошибок не допускал.

На мой взгляд, жизнь синьора намного интереснее, но все ещё хотят убить дракона, чтобы стать драконом.

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что больше платят

Топ 1 мотивация — просто хочу больше денег. «Я знаю, что руководители получают больше».

Мне всегда нравился и продолжает нравиться подход компаний, где синьоры и техлиды получают больше, чем руководители и тимлиды. В свою очередь, пытаюсь доносить до сотрудников: чем круче они технически, чем чище их код, тем стабильнее реализация и выше скорость работы, а значит тем больше их ценит и поощряет компания.

Наверное, мидл и правда получает меньше, чем руководитель (тимлид). Но ведь можно ставить себе цель стать синьором по грейду, дополнительно получать задачи на изучение новых технологий и возможность применения их в продукте. В то время как руководитель занимается административкой и ему до этого просто нет времени.

Деньги — плохая мотивация для того, чтобы стать руководителем.

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что я буду больше значить и у меня появится вес в моём голосе

Опять же огромное заблуждение. Слушают и слышат тех, кто предлагает свои решения или конструктивно критикует чужие. Не нужно думать, что вот я стану руководителем, и все будут меня слушать. Завоевать доверие коллектива, чтобы вас слушали и слышали — огромная работа.

Согласовывать решения всё равно придётся с вышестоящим руководством, которое будет всегда за то, чтобы было всё быстро, качественно и дёшево.

Когда вы решаете задачи, следите за инновациями и технологиями, оценивая их с точки зрения: «что это даст нашему продукту». Вам ничего не стоит поднять на каком-нибудь дейли или 1х1 с руководителем разговор и предложить какую-нибудь технологию или изменения в архитектуре, процессах разработки.

Я всегда пытаюсь собирать всевозможные «хотелки» и пожелания, далее обсуждать их с сотрудниками: что-то мы берём, что-то отсеивается. А ещё круто, что я очень поддерживаю, это когда сотрудник делает какую-то демку, прототип и выносит на обсуждение с коллегами, проводит демонстрацию этого прототипа. Прототипирование и демонстрация — самый трудоёмкий, но в то же время самый понятный способ донесения информации.

Неважно, какая у вас должность: предлагайте идеи, прототипируйте, обсуждайте, продавайте свои идеи!

Я хочу быть руководителем (тимлидом), потому что руководители не перерабатывают

Ох, уж эти руководители! Мы тут овертаймим для выпуска релиза, а они там…

Мысли такие бывают у всех. Не исключаю, что бывают такие случаи, когда руководителю (начальнику) всё равно, сколько времени было потрачено и какими усилиями дался тот или иной результат.

Но у меня другой подход: руководитель — это лидер, он первый среди равных, он всегда там, где проблема или сложности.

Я всегда в гуще событий, чтобы ничего не упустить. Обсуждаю все решения, помогаю выбрать оптимальное на текущий день. Но при этом основная деятельность не должна страдать. Если я подключаюсь к одной из команд для консультирования, то все мои остальные дела никуда не деваются, а просто сдвигаются на попозже. Мою работу никто за меня не сделает, но для меня «помощь команде и продукту» имеет выше приоритет, потому что моим коллегам требуется помощь.

Думаете, я на каждом шагу рассказываю: чем и кому помог сегодня? во сколько заканчивается мой день? Естественно, нет. Это не то, чем стоит гордиться или хвастаться. Это моя работа. Когда подходит сотрудник и говорит: «я хочу быть лидом», тогда я начинаю раскрывать суть этой должности по тем же пунктам, что и в этой статье. Я не пытаюсь его отговорить, нет. Я пытаюсь ликвидировать неопределённость в его голове, победить желание «убить дракона».

Руководитель всегда контролирует ситуацию и помогает команде, сотрудникам. Но его работа — это его работа. Вы не всё знаете. Поэтому не стоит судить только по тому, что вы видите или что вам рассказывают на сиюминутных встречах.

Заключение

Желание стать руководителем должно иметь нечто больше, чем желание «убить дракона». При этом стать руководителем без опыта — огромный шанс разочароваться. Иногда откатить решение назад нельзя, иногда дают возможность попробовать. Я придерживаюсь другого подхода.

Мой подход для «выращивания» новых руководителей очень прост. В нашей компании есть все условия и полная открытость для инициатив, но всё нужно доказывать делом.

У нас нельзя стать руководителем, а потом начать делать. Сначала ты делаешь, предлагаешь, проявляешь себя, а потом тебя и награда находит. Всегда находит. Это относится не только к вертикальному росту, но и к горизонтальному росту.

Поэтому мой совет: «делайте», т.е. берите на себя больше, пробуйте какие-то обязанности руководителя, просите что-либо на вас делегировать. Так в компании вас увидят, заметят и оценят. Устройте себе «бета-тестирование» новой должности, а после поймёте, чего вы действительно желаете.

Рекомендую к просмотру тем, кто работает над выстраиванием процессов в команде или компании.

Почему стоит посмотреть

Потому что в фильме главные герои берут на вооружение сомнительную систему, в которую верят только они. Преимущество данного подхода: метрики, расчеты, по сути — данные. Основываясь на данных, они принимают решения.

Основные моменты системы

Система долгое время не работает по различным причинам, хочу выделить основные для себя:

• Сопротивление со стороны скаутов и тренеров — в вашей работе это ваши коллеги и начальство.

• Переходный этап очень сложный сам по себе и в основном тянется на энтузиастах и их энергии.

• Очень важный момент, лично для меня: система системой, но вот без личного участия главного героя, без его личного общения ничего не вышло бы. Он нашел лидера раздевалки, опытного игрока, и теперь появился союзник среди коллектива, лидер изменений, который подхватывает их. Билли начал проводить то, что мы называем 1х1 встречи с сотрудниками, что очень полезно сыграло и позволило быстрее прийти к результату. И даже не потребовалась смена тренера, который остался в итоге в команде.

• Умение вести переговоры и торг — сцена, где происходит торг с 2 командами и владельцем клуба — высший пилотаж переговоров, когда ты хочешь получить необходимые тебе элементы системы для победы (результата). В моей карьере при формировании команды часто приходится вести такие переговоры.

Дополнительные уроки

• Напарник очень важен — даже обсуждать идеи вслух с кем-то, а не только с собой, даёт другое мнение либо подтверждение вашего.

• Ограниченный бюджет — все стартапы проходят через это, когда хочется "выиграть лигу", а у тебя денег на команду. "Есть богатые команды, есть бедные, потом 50 м г...а, а затем мы." (с) по сравнению с другими.

Спойлерить, чем закончится фильм, я не буду, приятного просмотра :)

https://youtu.be/N7NOcxG0Ekg

О чём видео

В ролике автор делится личным опытом и размышлениями о том, как тимлиды могут сохранять энергию и эффективность в своей работе. Он вводит концепцию «управленческого слабоумия» — намеренного упрощения подходов к управлению, чтобы избежать выгорания и сосредоточиться на главном.

Ключевые идеи

• Управленческое слалоумие — это не про снижение интеллекта, а про отказ от излишней сложности в процессах и коммуникациях. Автор предлагает сознательно «отключать» часть аналитического мышления, чтобы не перегружать себя.

• Энергия тимлида — ограниченный ресурс, который нужно беречь. Постоянное решение сложных задач и многозадачность быстро истощают, поэтому важно находить способы её восполнения.

• Практические приёмы включают делегирование рутинных задач, установление чётких границ рабочего времени и фокусировку на нескольких ключевых целях вместо попыток охватить всё.

Польза для команды

Такой подход не только помогает самому тимлиду, но и положительно сказывается на команде. Упрощение процессов делает их более понятными для всех участников, снижает стресс и повышает общую продуктивность. Автор подчёркивает, что иногда «меньше — значит больше», особенно в управлении.

Итог

Видео служит напоминанием о важности баланса между ответственностью и личным благополучием. Применение принципов «управленческого слабоумия» может стать инструментом для долгосрочной эффективности и предотвращения выгорания в роли тимлида.

Вирна Штерн и Александр Зиза из Aletheia Digital обсуждают стратегии ведения переговоров, когда вы находитесь в слабой позиции. В этом видео они делятся практическими советами, которые могут помочь достичь желаемого результата даже при неравных условиях.

Ключевые принципы

• Подготовка и анализ: тщательно изучите интересы другой стороны и свои собственные цели. Это поможет найти точки соприкосновения и возможные уступки.

• Создание ценности: сосредоточьтесь не только на цене, но и на других аспектах, которые могут быть важны для оппонента, например, сроки, качество или дополнительные услуги.

• Управление эмоциями: сохраняйте спокойствие и профессионализм, даже если давление со стороны велико. Эмоциональная стабильность может усилить вашу позицию.

Практические шаги

1. Определите свои BATNA (*Best Alternative to a Negotiated Agreement* — наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению). Знание ваших вариантов вне переговоров придаст уверенности.

2. Задавайте открытые вопросы, чтобы лучше понять потребности другой стороны и выявить скрытые возможности.

3. Используйте тактику малых уступок, предлагая что-то незначительное в обмен на более важные для вас условия.

Эксперты подчеркивают, что даже в слабой позиции можно добиться успеха, если подходить к переговорам стратегически и творчески. Видео доступно по ссылке: https://youtu.be/agT9jtpuxaA

О чём видео

В этом видео Сабина Метляева и Григорий Шутов обсуждают тему матрицы компетенций в IT-командах. Они разбирают её применение на примере гипотетической ситуации с тимлидом, менеджером и инженером в баре.

Ключевые моменты

• Матрица компетенций — это инструмент для оценки навыков сотрудников, который помогает в планировании развития команды.

• В сценарии с баром авторы иллюстрируют, как разные роли (тимлид, менеджер, инженер) могут по-разному воспринимать и использовать эту матрицу.

• Обсуждаются практические аспекты внедрения такого подхода в реальных проектах, включая возможные выгоды и подводные камни.

Где посмотреть

Видео доступно по ссылке: https://youtu.be/UHRt-33ilbk.

О чём видео

В своём выступлении Никита Елагин, директор по продукту СберМаркета, делится нестандартным взглядом на взаимодействие с руководителем. Он предлагает перестать воспринимать начальника как непререкаемый авторитет и начать управлять им как ресурсом для достижения своих целей и целей команды.

Ключевые идеи

• Смена парадигмы: вместо ожидания указаний «сверху» сотрудник должен сам формулировать задачи и предлагать решения, вовлекая руководителя в процесс как эксперта или спонсора.

• Руководитель как ресурс: его время, связи, полномочия и опыт можно использовать для ускорения работы, снятия блокеров и получения обратной связи.

• Проактивность: важно не ждать, пока руководитель сам всё увидит, а регулярно информировать его о прогрессе, проблемах и потребностях в поддержке.

Практические шаги

1. Определите цели: чётко сформулируйте, что нужно вам и вашей команде для успеха проекта.

2. Проанализируйте ресурсы руководителя: поймите, чем именно он может помочь — принятием решений, коммуникацией с другими отделами, выделением бюджета.

3. Инициируйте взаимодействие: приходите на встречи с готовыми предложениями и запросами на конкретные действия, а не просто с отчётом о проделанной работе.

Такой подход, по мнению Елагина, делает работу более эффективной, повышает автономию сотрудника и в итоге выгоден обеим сторонам — подчинённый быстрее достигает результатов, а руководитель освобождает время для стратегических задач.

Ссылка на оригинальное видео: https://youtu.be/O8dnb_2jxpo